Sun, 16 June 2024

Στα πρώτα βήματα της καριέρας του, όταν ήταν ένας 19χρονος εκπαιδευόμενος σε μια εταιρεία επενδύσεων της Φρανκφούρτης, ο Peter Drucker μπήκε δυναμικά –όσο και απερίσκεπτα– στον κόσμο των προβλέψεων. Οι τιμές των μετοχών, όπως ανακοίνωσε με αυτοπεποίθηση σε ένα έγκυρο οικονομικό περιοδικό, ήταν απολύτως βέβαιο ότι θα συνέχιζαν χωρίς σκαμπανεβάσματα την ανοδική τους πορεία.

Λίγες εβδομάδες αργότερα, τον Οκτώβριο του 1929, η αγορά κατέρρευσε, προαναγγέλλοντας τη Μεγάλη Ύφεση. «Όπως συμβαίνει συχνά με αυτού του είδους τις εργασίες», ανέφερε μετά από καιρό ο μεγάλος πλέον ακαδημαϊκός, συγγραφέας και σύμβουλος διοίκησης Drucker, «μια αυτονόητη παραδοχή πέρασε μέσα από αψεγάδιαστους μαθηματικούς συλλογισμούς για να καταλήξει σε ένα ανόητο συμπέρασμα…».

Η αδυναμία του ανθρώπου να προβλέπει τα μελλούμενα αποδείχθηκε πρόσφατα για άλλη μια φορά, όταν η Standard & Poor’s υποβάθμισε την πιστοληπτική ικανότητα των ΗΠΑ, μια εκτίμηση που εν μέρει βασίστηκε στο ύψος του χρέους που είναι πιθανό να έχει συσσωρεύσει το κράτος σε μια δεκαετία από σήμερα. Ο διεθνής οίκος αξιολόγησης έγινε αντικείμενο σφοδρών επικρίσεων για τις εσφαλμένες του προβλέψεις, με χαρακτηριστικές αναφορές στις ρόδινες αξιολογήσεις των διασφαλισμένων με ενυπόθηκα πάγια τίτλων πριν από τη δημοσιονομική κρίση, καθώς και στις απογοητευτικές του επιδόσεις σε ό,τι αφορά τις προβλέψεις της δημοσιονομικής υγείας των χωρών της Ευρώπης.

«Οι αξιολογήσεις των ομολόγων από την S&P πριν από μια πενταετία δεν θα σας έλεγαν σχεδόν τίποτα για το σημερινό κίνδυνο χρεοκοπίας», έγραψε σε ένα εμπεριστατωμένο άρθρο ο Nate Silver των NewYorkTimes. «Μάλιστα, τα στοιχεία… υποδεικνύουν ότι ίσως είναι σκόπιμο να υιοθετήσει κανείς μια αντιθετική επενδυτική στρατηγική, στοιχηματίζοντας κόντρα στις αξιολογήσεις της S&P».

Η S&P δεν είναι ο μόνος τυφλός προφήτης

Όσο διαβόητα αναξιόπιστη κι αν έχει υπάρξει η κρυστάλλινη σφαίρα της S&P, όσο κι αν της καταλογίζεται συνυπαιτιότητα για τη δημιουργία της φούσκας της αγοράς των ακινήτων, η S&P δεν είναι σε καμία περίπτωση η μόνη που απέτυχε να προβεί σε ακριβείς προβλέψεις. Παραδείγματος χάρη, μια πρόσφατη έκθεση του μη κερδοσκοπικού οργανισμού Pew Center on the States και του Nelson A. Rockefeller Institute of Government έδειξε ότι το 2009 οι μισές πολιτείες υπερεκτίμησαν τα έσοδά τους κατά περισσότερο από 10%, «μπαίνοντας σε ένα δρόμο δυσάρεστων εκπλήξεων».

Όλες σχεδόν οι ιδιωτικές επιχειρήσεις προβαίνουν σε κάποιου είδους πρόβλεψη, οι περισσότερες με χαρακτηριστική αποτυχία. Σύμφωνα με μια έρευνα που διεξήχθη πριν από μερικά χρόνια από την KPMG International, το ποσοστό των εταιρειών που επιτυγχάνουν απόλυτα τις οικονομικές τους προβλέψεις δεν ξεπερνά το 1%, ενώ μόλις η μία στις πέντε εταιρείες σημειώνει απόκλιση μικρότερη του 5%, είτε προς τα πάνω είτε προς τα κάτω.

Σε αυτό το πλαίσιο, ο Drucker αντιμετώπιζε περιφρονητικά τις προβλέψεις, παρά τη φήμη που απέκτησε προβλέποντας τόσες πολλές σημαντικότατες εξελίξεις, όπως το Σύμφωνο μη Επίθεσης μεταξύ Χίτλερ και Στάλιν, την άνοδο της ιαπωνικής οικονομίας μετά το Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο, τη μετάβαση από την παραγωγή στην εποχή της γνώσης, την πτώση του Τείχους κ.ά.

«Πρέπει να ξεκινάμε από την παραδοχή ότι η διενέργεια προβλέψεων δεν είναι σεβαστή δραστηριότητα και δεν αξίζει τον κόπο να γίνεται παρά για συντομότατα χρονικά διαστήματα», έγραφε ο Drucker το 1973 στο κλασσικό του σύγγραμμα “Management: Tasks, Responsibilities, Practices”.

Ενσωματώνοντας τη «μελλοντικότητα» στις αποφάσεις

O Drucker καλούσε τις εταιρείες να επικεντρωθούν κατά προτίμηση στον έξυπνο στρατηγικό σχεδιασμό. Αυτή είναι μια δραστηριότητα, εξηγούσε, που «δεν ασχολείται με τις μελλοντικές αποφάσεις». Αντίθετα, «ασχολείται με τη μελλοντικότητα των τωρινών αποφάσεων».

«Το ερώτημα που καλείται να απαντήσει αυτός που λαμβάνει τις αποφάσεις σε μία εταιρεία δεν είναι το ‘Τι θα πρέπει να κάνει η εταιρεία αύριο’», έγραφε ο Drucker. «Είναι το ‘Τι πρέπει να κάνουμε σήμερα ώστε να είμαστε έτοιμοι για ένα αβέβαιο αύριο’. Το ερώτημα δεν είναι τι θα συμβεί στο μέλλον. Είναι ‘Τι μελλοντικότητα πρέπει να ενσωματώσουμε στον σημερινό τρόπο σκέψης και δράσης μας, ποια χρονικά διαστήματα πρέπει να λάβουμε υπόψη και πώς να χρησιμοποιήσουμε την πληροφορία αυτή ώστε να λάβουμε μία ορθολογική απόφαση τώρα;’.

Οι διευθυντές θα πρέπει να ξεκινήσουν ρίχνοντας μία προσεκτική ματιά στα τρέχοντα προϊόντα, τις διαδικασίες παραγωγής και τις αγορές, και μετά να θέσουν στον εαυτό τους ένα πολύ συγκεκριμένο ερώτημα «Αν η δέσμευσή μας απέναντι σε κάτι δεν είναι απόλυτη σήμερα, θα αναλαμβάναμε να το προχωρήσουμε;» Αν η απάντηση είναι όχι, συμβούλευε ο Drucker, τότε αυτό θέτει αυτόματα ένα άλλο ερώτημα: «Πώς μπορούμε να απεμπλακούμε όσο το δυνατόν πιο γρήγορα από αυτό;»

Μετά από αυτή τη «συστηματική απογύμνωση του χθες», το επόμενο βήμα είναι να αναρωτηθούμε: «Ποια καινούργια και διαφορετικά πράγματα πρέπει να κάνουμε και πότε;»

Προγραμματισμός και Δέσμευση, όχι Όνειρα

Το «πότε» είναι μία ιδιαίτερα περίπλοκη έννοια, δύσκολο να το πετύχει κανείς. «Στις προσδοκίες και προσμονές μιας επιχείρησης», έγραφε ο Drucker, «ισχύει συνήθως ο παλιός καλός κανόνας των στατιστικών που λέει ότι οτιδήποτε ξεπερνά τα 20 έτη ισοδυναμεί με το άπειρο. Και αφού οι προσδοκίες διάρκειας ζωής πέραν των 20 ετών έχουν ως εκ τούτου μηδενική αξία στο παρόν, θα πρέπει να τους αφιερώνεται το ελάχιστο δυνατό μερίδιο των σύγχρονων πόρων και προσπαθειών».

Υπάρχουν, ωστόσο, μυριάδες εξαιρέσεις σε αυτό τον κανόνα. Πολλές εταιρείες, διαπίστωνε ο Drucker, δεν έχουν άλλη επιλογή από το κάνουν σχέδια με χρονικό ορίζοντα πολύ μεγαλύτερο των είκοσι ετών. «Αν γνωρίζουμε ότι χρειάζονται 99 χρόνια για να μεγαλώσει ένα έλατο τόσο ώστε να μπορεί να υλοτομηθεί», έλεγε, «η φύτευση δενδρυλλίων σήμερα είναι ο μόνος τρόπος» για να εξασφαλίσουμε επαρκή ποσότητα ξυλείας τον επόμενο αιώνα.

Το πραγματικό κλειδί, είτε προετοιμαζόμαστε για ένα δεκαετές ταξίδι είτε για ένα εκατονταετές ταξίδι, είναι να ξεκινήσουμε άμεσα. «Δεν έχει νόημα να μιλάμε για βραχυπρόθεσμα ή για μακροπρόθεσμα σχέδια», δήλωνε ο Drucker. «Υπάρχουν σχέδια που οδηγούν σε δράση σήμερα – και αυτά είναι τα πραγματικά σχέδια, οι αληθινές στρατηγικές αποφάσεις».

Στον αντίποδα, προσέθετε, «υπάρχουν σχέδια που μιλούν για δράση αύριο -αυτά είναι όνειρα, αν όχι δικαιολογίες, για αδράνεια σκέψης, αδράνεια σχεδιασμού και απουσίας δράσης. Η ουσία του σχεδιασμού είναι να λαμβάνει τωρινές αποφάσεις έχοντας λάβει υπόψη τη μελλοντική τους διάσταση. Γιατί η μελλοντικότητα είναι αυτή που καθορίζει τη διάρκεια και όχι το αντίστροφο».

Ακολουθήστε αυτές τις συμβουλές και είναι σίγουρο ότι θα επιτύχετε. Σας το υπογράφω. Εγγυημένα πράγματα.

Ο Rick Wartzman είναι ο εκτελεστικός διευθυντής του Drucker Institute στο Claremont Graduate University

Πηγή: http://www.capital.gr.